El punto muerto, ¿amigo o enemigo?

La situación de Paula es asfixiante, sus acreedores la persiguen, el banco no responde, al arrendador se le está acabando la paciencia y todo tiene visos de haber llegado a un punto sin retorno.

La culpa es de la crisis, dicen casi todos, y no les falta razón, pero Paula sabe que a pesar de todo, ella pudo haber hecho más de lo que hizo para salvar la situación.

El secreto está en vigilar el punto muerto, en no perder nunca de vista el volumen mínimo de ingresos necesario para cubrir gastos para evitar entrar en pérdidas. En anticiparse y tomar decisiones por desagradables que resulten antes de que las ventas caigan y el margen que nos quede no sea capaz de sostener la estructura de la empresa.

     Cifra de ventas                                             ¿ €
-       Aprovisionamientos                                                 
=   Margen bruto        
-       Gastos generales de estructura                               
=    Beneficio de explotación                              0 €

Cuando el negocio va viento en popa, al margen bruto le caben todos los gastos, no hay problema para contratar a más personal, aumentar el presupuesto de marketing, redecorar la oficina o incluso comprar un coche de marca premium para que el director comercial pasee el prestigio de la empresa.

     Cifra de ventas                                     5.000.000 €
-       Aprovisionamientos                              -3.750.000 €
=   Margen bruto                                          1.250.000 €
-       Gastos generales de estructura              -900.000 €
=    Beneficio de explotación                          350.000 €

Pero cuando las ventas descienden, el margen bruto se estrecha, y lo va haciendo hasta que en él no caben todas esas cosas que año tras año habíamos ido incorporando y que ahora parece que no podemos vivir sin ellas.

Cuando Paula fue consciente de que había llegado esta situación, su primera decisión fue la de esperar, fruto de esa tendencia que tenemos todos a aplazar las decisiones que no queremos tomar. Aquí es donde ella sabe que comenzó a equivocarse.

     Cifra de ventas                                     4.250.000 €
-       Aprovisionamientos                              -3.400.000 €
=   Margen bruto                                             850.000 €
-       Gastos generales de estructura              -900.000 €
=    Beneficio de explotación                           -50.000 €

Visto que la situación no mejoraba su siguiente decisión fue eliminar aquellos gastos que ella consideró superficiales y prescindibles: recorte en el presupuesto de marketing, las plazas de garaje alquiladas, no renovar contratos de trabajadores temporales y un largo etc.

     Cifra de ventas                                     4.250.000 €
-       Aprovisionamientos                              -3.400.000 €
=   Margen bruto                                             850.000 €
-       Gastos generales de estructura              -760.500 €
=    Beneficio de explotación                            89.500 €

Con esta decisión Paula se sintió a gusto, creyó haber hecho lo que tenía que hacer. Pero la crisis es perseverante y la volvió a poner a prueba haciendo que perdiera margen a través de la caída de los precios.

     Cifra de ventas                                     3.500.000 €
-       Aprovisionamientos                              -2.800.000 €
=   Margen bruto                                             700.000 €
-       Gastos generales de estructura              -760.500 €
=    Beneficio de explotación                           -60.500 €


Otra vez vuelta a empezar, los números no salían, las previsiones de ventas no eran halagüeñas y lo más preocupante es que ya había recortado todos los gastos de los que podía prescindir. La única solución viable que quedaba entonces era una reforma estructural profunda, es decir, adaptar la dimensión de la empresa a la nueva realidad pero claro, esto suponía una reducción drástica de personal, cambiarse a otra oficina más pequeña y dejar de participar en algunos proyectos en los estaba muy ilusionada.

Y aquí es donde ella sabe que estuvo su gran error. ¿Cómo iba a despedir a parte del personal si para ella eran casi como su familia?, ¿cómo iba a cambiarse de oficina con lo que le había costado el acondicionamiento y la decoración de esta?, en definitiva, ¿cómo iba a reducir el tamaño de una empresa que ella misma había hecho crecer poniendo toda su ilusión y esfuerzo, renunciando a su vida personal y familiar?

Ante la indecisión, no hizo nada con la esperanza de que la situación mejorara sola, que las ventas volvieran a aumentar y las cifras se reequilibraran. Pero el tiempo pasa, las facturas y las nóminas hay que pagarlas y, si no llega el dinero, la única solución es pedirlo prestado para cubrir el déficit.

El problema de la deuda es que hay que devolverla y cuando mes a mes se va acumulando y el milagro no llega, cada vez es más difícil mantener en pie el castillo de naipes. Continuas renegociaciones con los bancos para prestamizar pólizas de crédito y solicitar periodos de carencia, solicitud reiterada de aplazamientos a Hacienda y la Seguridad Social, retrasos en los pagos de las nóminas, la vida de Paula se ha convertido en el número de un malabarista que juega con un fuego que va aumentando su llama.

Ahora se ha dado cuenta de que está en un punto sin retorno, aunque el milagro llegara, el margen bruto tendría que ser lo suficientemente amplio como para cubrir, no sólo los gastos de estructura, sino todos los compromisos que se han aplazado. Por lo tanto, las ventas tendrían que duplicarse a corto plazo, y eso, Paula sabe, que es imposible.

Y es que, tomar decisiones para reducir la estructura y redimensionar la empresa a la mitad de lo que era, no es nada fácil, supone enfrentarse a tomar decisiones que seguro no serán bienvenidas, supone quedarse sólo en una batalla donde los aliados se vuelven en contra. Lo normal es quedarse paralizado y esperar, el resultado, nefasto.

  

Joaquín Puerta

El libro El secreto parainterpretar balances de un vistazo” contiene numerosas historias como la de Paula a través de las cuales podrás desarrollar la habilidad de descubrir todo lo que esconden las empresas a través de sus cuentas y lo convertirás en tu ventaja competitiva.

   
                                                       Desde La Casa del libro de Zarazoza. Gracias Nuria.

Foto cabecera: Mike Fernwood

Se busca interesado en el IVA de caja


Lo miro, lo remiro, pregunto aquí, pregunto allá pero, por más que le doy vueltas, no veo claro lo del IVA de caja. Años y años reivindicando algo que parece de sentido común y por fin ve la luz un sistema que nos ha dejado fríos a todos.

 ¿Qué es el IVA de caja?

El sistema que permitirá a las empresas ingresar el IVA en Hacienda cuando se cobren las ventas o prestaciones de servicios en lugar de hacerlo, como ahora, cuando se expiden las facturas, independientemente de cuándo se cobren.

¿Quién puede acogerse al nuevo régimen especial de IVA de caja?

El sistema es voluntario y podrán acogerse, pymes y autónomos en régimen general de IVA cuyo volumen de negocio en el año anterior haya sido inferior a 2 millones de euros. Quedan excluidos los que cobren en efectivo a un  mismo cliente más de 100.000 euros.

¿A qué nos obliga?

  • A tratar con el mismo criterio las facturas de compra y gasto, es decir, no podremos deducir su IVA hasta que no las hayamos pagado.
  • A llevar un estricto control de las fechas de cobro y pago de cada una de las facturas, incluso cuando se abonen parcialmente en varias veces.
  • A consignar en cada cobro y pago el instrumento que se ha utilizado para hacerlo efectivo.
  • A obligar a nuestros clientes y proveedores a llevar el mismo control que nosotros con respecto a nuestras facturas, aunque ellos no estén acogidos a este régimen.
  • A declarar de forma separada todas estas operaciones en la declaración anual de operaciones con terceros (modelo 347) indicando el volumen de negocio mantenido con cada cliente y proveedor especificando operaciones realizadas, operaciones cobradas/pagadas y el instrumento utilizado para hacerlas efectivas.
  • A ingresar, pese a todo, el IVA devengado cuando a 31 de diciembre del ejercicio posterior aún no se hubiese cobrado todavía.
  • A consignar en todas las facturas que expidamos la mención “régimen especial del criterio de caja” para informar a nuestros clientes del tratamiento que deben darle a ese IVA.

¿Qué hay que ganar?

Supongamos una empresa que esté pensando en acogerse a este criterio de caja. Volumen de negocio de 1.000.000 €, tipo general de IVA, compras y gastos con IVA deducible 500.000 €.

                        1.000.000         21%     210.000
                          500.000                      105.000
IVA anual a ingresar                105.000

Supongamos también que su periodo medio de cobro a clientes, menos el tiempo que tarda en pagar a sus proveedores es de 65 días y que se financia al 5%, mismo tipo legal del dinero que Hacienda aplica a los aplazamientos que concede.

            IVA a financiar                                      105.000 €
            Periodo neto de financiación                   65 días
            Tipo de interés                                              5%
            Coste de la financiación                      947,92 €

Acogiéndose al régimen especial del criterio de caja, esta empresa se ahorraría 947,92 € cada año.

¿Qué tenemos que perder?

El coste de un importante incremento de la gestión administrativa que supone tener que llevar una doble contabilidad en el IVA, una con el criterio del devengo, como se venía haciendo hasta ahora, y otra con el criterio de caja.

Además, obligaré a mis clientes a llevar también una doble contabilidad del IVA con respecto a las operaciones que realicen conmigo, aunque ellos no estuvieran acogidos al criterio de caja, lo que les generará no pocas molestias que podrían llevar a dificultar la relación con ellos, sobre todo con las empresas grandes.

¿Qué decisión tomo?

Evaluando ventajas e inconvenientes, por más que lo miro, veo más a perder que a ganar. Simplemente el coste de gestión ya es superior a la cantidad que me ahorro y, todo ello, sin contar con el grave perjuicio que puede causar el hecho de importunar a mis clientes, especialmente a las grandes empresas, por obligarles a asumir a ellos un coste de gestión innecesario.

No obstante, cada cual tendrá que hacer sus números pero, en estas condiciones será complicado encontrar alguna pyme que verdaderamente le interese acogerse a este sistema. Hubiera sido mucho más sencillo y efectivo adoptar cualquier medida encaminada a hacer cumplir la Leyde lucha contra la morosidad o flexibilizar las condiciones para recuperar el IVA de las facturas impagadas.

Desde luego, ni esto es lo que se pedía, ni esto es lo que nos prometieron.
  
Joaquín Puerta para villaviciosadigital.es